Когда вы создаете инструменты оценки, обучения и развития, важно четко понимать, какими компетенциями обладает кандидат или новичок на входе и что вы должны оценить, чему обучить, чтобы получить на выходе сотрудника, который нужен вашему внутреннему клиенту. Ни в коем случае нельзя предполагать, что кандидат, откликнувшийся на вашу вакансию, по определению соответствует вашему представлению о нем (ней).

К подобной энтропии можно относиться по-разному: ее можно уважать, можно осуждать. Но нельзя ее игнорировать.

Например, сантехники делятся по объектам, над которыми работают:
1) городские коммуникации
2) многоквартирные дома
3) квартиры
4) частные дома
5) промышленные помещения

И по типам материалов и расходников: кто-то работает только с медными трубами, кто-то только с полипропиленом, кто-то только с чугуном и т. д. А еще многие специалисты выполняют сантехнику только как часть основных работ, они могут специализироваться также на отделке, электрике, инженерии, проектировании и т. д.

Поэтому не экономьте время на подготовительный этап, разработку начинайте с исследования, по итогам которого вы получите представление о составе работ, их структуре и содержании, объектах труда. После этого внимательно и аккуратно соберите ЗУН* под каждую операцию, проверьте результаты на целостность и непротиворечивость. Далее сверьтесь с техническими экспертами и только потом переходите к созданию тестов/курсов. Да, и будьте готовы возвращаться и уточнять модель компетенций по ходу разработки.

Для того чтобы создать инструменты оценки, которые снизят ошибки при наборе персонала, и обучать сотрудников знаниям, которые повысят их производительность, погрузитесь в специфику отрасли, конкретной специальности, технологии, изучите условия труда, положительный и отрицательный опыт мастеров-практиков.

С началом технологического бума 2000-х, невозможно найти надежный источник информации, который бы включал в себя базовые и специальные ЗУН по рабочим специальностям. Поэтому рекомендуем методистам использовать комбинированный подход: изучайте и анализируйте СНИПы и ГОСТы, должностные инструкции, стандарты компаний-производителей. Например, типовые технологические карты на отделочные работы с применением комплектных систем КНАУФ охватывают работы по устройству перегородок, облицовку стен и подвесных потолков и по факту признаются отраслевым стандартом. Запаситесь терпением, действуйте итерационно, промежуточные результаты проверяйте с техническими экспертами.

Наставничество — действенный инструмент, который используется в обучении линейного персонала. При этом формат важно выбирать исходя из бизнес-задач и производственных метрик, на которые повлияет обучение. В эпоху цифровизации и онлайн-форматов мы забываем о том, что для того, чтобы уметь ремонтировать центробежный насос, мастеру необходимо начать ремонтировать.

Особенность работы линейного персонала производственных и сервисных предприятий состоит в том, что проблемы, которые решают сотрудники в условиях производственной или строительной площадки, на 99% зависят от визуальной интерпретации ("вижу, в чем проблема") и тактильного выполнения ремонта, монтажа или наладки ("руками чувствую, что все верно"). Так, например, на проекте для Caspian Flat Glass, где мы обучали операторов производственной линии листового стекла, использовали симуляторы производственного процесса, которые содержали интерфейсы пульта управления печью расплава, что позволило приблизить учебные задачи к производственным операциям. Цифровые технологии — это не панацея, а способ реализации, акцент стоит делать на механиках передачи знания от наставника ученику, которые используются сотнями производственных компаний и подтвердили надежность годами. Например методология: TWI - Training Within Industry (Обучение на производстве), которая появилась в США в 40-х прошлого века и получила распространение благодаря успеху корпорации Тойота, где TWI использовалась в производственном обучении.

Необходимо учитывать, что мастера рабочих профессий не всегда работают напрямую с людьми и уж точно не практикуют регулярный обмен обратной связью и ее разбор с выводами. Поэтому они не всегда могут сформулировать свои мысли в той форме, в которой они могут быть услышаны. Будьте готовы, что ваш запрос на обратную связь будет восприниматься с непониманием, а ответы ограничиваться фразой: "Нормально". Чтобы собрать нужные, используйте открытые вопросы и делайте акцент на задачах сотрудника:

Есть ли что-то еще, что бы нам помогло улучшить обучающий курс, но о чем мы не поговорили? Может быть, ваша личная головная боль, которая вам постоянно мешает?

Выезжая "в поля", не забудьте про средства индивидуальной защиты (СИЗ) и инструктаж по охране труда и промбезопасности. Возьмите сопровождающего из числа инженерно-технического состава. От этого зависит ваша личная безопасность, кроме того, для сотрудников на местах вы представитель офиса, руководства компании, а значит, ролевая модель в части культуры безопасности и нулевой терпимости к ее нарушениям.

Задача осложняется тем, что количество оборудования, технологий, изменений, обновлений зашкаливает, и отследить нюансы сложно. Вовлекайте в этот процесс инженерный и технический персонал в компании, идентифицируйте неравнодушных и увеличенных экспертов и договоритесь о сотрудничестве — это может быть неформальная договоренность, чтобы не погубить инициативу регламентами и бюрократией. Например, подготовьте чек-лист на 10-15 пунктов, по которому методологи, специалисты по обучению опрашивают технических специалистов и руководителей после возвращения с выставок, конференций, обучения, которые организуют производители оборудования, поставщики материалов.

Собирайте рабочие встречи или воркшопы, где внутренние или приглашенные эксперты обмениваются информацией об изменениях и тенденциях, которые будут формировать и влиять на техническую политику компании или заказчиков. Как следствие — эти тенденции будут менять бизнес-приоритеты, определяющие требования к знаниям, умениях и навыкам производственного и технического персонала.

Организационные, технологические, продуктовые изменения непосредственно влияют на работу линейного персонала. Если сотрудник на рабочем месте или до старта ремонтных или строительных операций не обладает знаниями о том, как выполнить работу с нужным качеством, сроками, безопасно и учесть технологические особенности оборудования заказчика ремонтных работ — это приведет к росту брака, рекламаций, переработок и перерасходов.

Поэтому нельзя считать, что обучение может иметь разовый характер при онбординге сотрудника. Это постоянный, непрерывный процесс с обязательными точками контроля.